系统作用

确定有价值的解决方案是什么

系统类型

RPM 输出系统

系统作用

确定真实的市场问题

系统类型

RPM 输入系统

系统作用

确定谁真正希望解决这些问题

系统类型

RPM 处理系统

系统作用

确定还有谁会解决这些问题

系统类型

RPM 处理系统

系统作用

确定我们解决问题的能力

系统类型

RPM 处理系统

系统作用

确定如何有步骤的解决这些问题

系统类型

RPM 输出系统

系统作用

确定是否解决了这些问题

系统类型

RPM 输出系统

系统作用

监控其它七大系统的效率和效果

系统类型

RPM 控制系统

活动类型

战略活动：Strategy Activities

活动作用

找到市场问题，评估能够解决这些问题的所在组织的商业资源。知道我们要做什么。

活动类型

规划活动：Plan Activities

活动作用

提供完整的市场问题解决方案和行动计划并使其纳入组织目标和计划中。知道我们如何去做。

活动类型

规划活动：Tactical Activities

活动作用

确保你的组织能够按照方案设计进入市场的流程，并完成生产、销售和支持的过程。知道我们如何能够做好。

阶段说明

发现市场中现实和潜在的问题，并对问题发展的趋势作出识别和判断

阶段说明

基于确定的问题，对产品发展的长期机会作出分析和判断

阶段说明

依据产品长期发展机会，对产品解决问题的能力作出分析和判断

阶段说明

制定产品长期发展的实现路径，这是对产品战略的路线化

阶段说明

基于确定的产品路线，构建实现相关目标的方案

阶段说明

确定基于方案实现阶段目标的具体执行活动

阶段说明

确定阶段性产品的概念构想

阶段说明

对确定的产品概念进行规格化

阶段说明

基于确定的产品规格，完成产品介质的实现

阶段说明

完成符合产品规格的产品在商业层面的设计

阶段说明

完成商品化后的产品的发布和上市，并针对上市后产品的市场表现进入到新一轮的管理过程中

工作定义

通过对客户访谈近期发布的产品以及访谈潜在的，未开发的客户发现市场中现实和潜在的问题，分析这些客户真实需要和想法，并分析验证市场中最紧迫的问题并确定它们的普遍性。

工作目标

找到并明确具有商业价值的客户问题。

核心工作

客户访谈计划

输入成果

来自于客户；团队；高层；产品的问题

输出成果

《客户访谈计划》及相关报告

执行人

产品经理；销售团队；客户服务团队；其它业务团队

注意事项

1、产品管理者只去制定计划，而不是事事亲为。

2、客户访谈是一个持续的工作。

3、客户访谈是一个不断完善的工作。

4、客户访谈不仅仅是针对外部的。

工作定义

通过对市场的现实和潜在的问题进行分析，从而找到最能满足客户利益诉求的，具备优势特征的解决问题的方案，并形成产品发展的需求来源。

工作目标

确定能够满足客户利益，具有商业、业务、产品差异性的客户问题。

核心工作

问题分析矩阵

输入成果

《客户访谈计划》，市调的成果

输出成果

《问题分析矩阵表》

执行人

产品经理；研发团队；营销团队

注意事项

1、再简单的问题，也不能简单的分析。

2、每一个问题都要进行分析。

工作定义

通过依照相应标准对已分析问题进行筛选，并把这些问题形成需求，并对筛选出的需求进行记录和管理。

工作目标

把问题导出可能要去实现的需求。

核心工作

制定问题筛选标准。

输入成果

《问题分析矩阵》

输出成果

经过评估的，有优先级排序的问题

执行人

产品经理；研发团队；营销团队；其它业务团队

注意事项

1、问题评估标准要从“特征维度”和“利益维度”两个角度来设计；

2、每个维度具体的评估点要因地制宜。

工作定义

分析市场细分并积极关注，确信目标细分对于产品的现在和未来都有足够大的商业价值，并且有助于产品管理者在工作中明确方向、优化资源以及发现机会。

工作目标

明确的，具有商业价值的，我们能够进入的市场。

核心工作

针对市场/客户的市场关注度和满足能力评估

输入成果

《问题分析矩阵》；《市场细分变量表》

输出成果

《市场细分文档》

执行人

产品经理

注意事项

1、如果存在高市场吸引力，低满足能力的细分，建议持续关注该细分，且尽力提升满足能力

2、如果存在市场吸引力和满足能力都不高的市场细分，建议放弃该细分

3、如果某细分市场已经是企业获利最多的，建议保持稳定的投入

4、目标细分会随着各种因素的变化而变化，因此要持续关注，并适时调整

5、一定要在已有细分和新细分之间保持平衡，要学着适当的放弃

工作定义

研究并且印证你的目标客户购买一个产品的业务流程，知道客户在业务流程中所遭遇的障碍是什么并尽力避免和减小，从而实现促进价值交换、优化交换成本、稳定客户关系、清晰交换流程的目的。

工作目标

能够高效促进市场价值交换的流程设计

核心工作

产品反设计

输入成果

失去的单子

输出成果

明确的，兼顾企业和客户的价值交换流程

执行人

产品经理；研发团队；营销团队

注意事项

1、产品不是孤立的，而是存在于复杂的市场环境中的；

2、通过别人的不足来避免自己的失误。

工作定义

定义在整个产品交换过程中典型的会和你的产品有直接或者间接关系的人群。

工作目标

清晰的目标客户以及相关人群的画像和场景。

核心工作

用户原型塑造

输入成果

《市场细分文档》

输出成果

《用户用例说明》

执行人

产品经理

注意事项

1、用户不是孤立的，而是存在于一定的社会关系中的；

2、购买者和影响者的分析同样需要相关文档来说明。

工作定义

分析并且监控收益指标，确认产品在市场中的表现到底如何，它会对公司的运营结果产生什么样的影响，它将对利润有什么样的贡献，从而使收益指标不偏不倚，企业资源合理配置以及决策的实时准确。

工作目标

符合企业目标及资源投入要求的收益指标。

核心工作

收益预测

输入成果

产品目标；成本结构

输出成果

产品收益指标

执行人

产品经理；业务团队；财务团队

注意事项

1、没有一种预测方法是万无一失的

2、越准确的数据越依赖专业的方法和组织

3、数据的准确和投入的资源成正比

4、不要太依赖二手的数据，因为你的竞争对手也会获得

工作定义

把集中于多个市场的产品整合成一个互相关联的组合，就像管理一个产品那样管理这个组合，其直接目的在于让公司的产品线配置更加合理，让每个产品之间的关系更加顺畅，而根本目的则是让公司的资源配置更加有效，提高整体的投入产出比。

工作目标

合理的产品结构

核心工作

产品线管理；产品组合管理

输入成果

产品单元的绩效

输出成果

产品战略图（PST）

执行人

产品团队

注意事项

1、及时调整PST；

2、协作制定产品组合目标。

工作定义

客观地定义出能够市场感知的与竞争对手相比产品的优势与劣势，并且运用这些情报来成功执行竞争战略。

工作目标

切实可行的产品竞争战略。

核心工作

竞争格局分析

输入成果

企业优势资源

输出成果

《竞争分析文档》

执行人

产品经理

注意事项

1、了解竞争的真正含义；

2、不要对自己说“我对这行太熟悉”了；

3、竞争情报工作不能是速成的，更不应该是敷衍的；

4、合法地去做这项工作。

工作定义

确定一种价格策略，包括价格模式、计划、方针以及执行步骤，其目的在于确保企业获利以及客户满意。

工作目标

能够实现产品目标的定价策略。

核心工作

定价策略制定

输入成果

产品目标；竞争格局；成本结构；感受价值

输出成果

《价格策略文档》

执行人

产品经理；财务团队

注意事项

1、不要指望企业和客户对你的价格策略都满意

2、多层次的市场必须要考虑分销商、经销商、零售商的利益来定价

3、不要轻易提供价格折扣，这样只会让陷入被动，尤其是B2B行业

4、尽力避免价格战模式的价格策略

5、持续关注竞争对手价格的变化，以便做出调整

工作定义

评估当前渠道的盈利能力，目的在于找到有利可图的渠道类型，从而对渠道的资源投入提供科学的依据。

工作目标

确定和优化具有盈利能力的，真正能承载企业产品的渠道。

核心工作

渠道的盈利能力核算

输入成果

不同渠道的产品绩效；成本结构

输出成果

盈利的渠道及优化策略

执行人

产品经理；渠道团队；销售团队；财务团队

注意事项

1、如果某渠道目前是不盈利的，那么这个渠道是否会带来更多的潜在消费者，或增强品牌定位；

2、不同渠道的销售人员是否是同一批人，那么，职能人员中的成本是否可以再分解；

3、现在不盈利的渠道，是否就一直不会盈利。

工作定义

清晰、全面的定义目标和潜在客户有着哪些最为现实和渴望的需要，并且我们的产品相对于竞争对手产品而言，有着哪些明显的优势，目的在于逐渐建立客户对我们产品的认知。

工作目标

具有明显差异化的产品定位策略。

核心工作

定位分析和构建

输入成果

市场细分；竞争格局；优势资源

输出成果

《产品定位文档》

执行人

产品经理

注意事项

1、产品定位不是自己决定的，而是客户决定的；

2、产品定位需要传递给内部全部业务人员。

工作定义

对所负责的产品进行实现和交换资源层面的初步分析，评估企业当前能够为预想产品提供什么样的资源以及数量。

工作目标

可用的或需完善的产品所需资源。

核心工作

技术资源评估；营销资源评估；其它资源评估

输入成果

研发体系资源状况；营销体系资源状况；其它资源状况

输出成果

《产品资源评估表》

执行人

产品经理；研发团队；营销团队

注意事项

1、评估不是目的，目的是找到不足

2、不要忽视人的因素

3、要有时间表

工作定义

通过全面的评估和分析，对企业组织内所拥有的独一无二或者具备明显优势的资源进行明确清晰的识别和确认，为制定领先的竞争战略奠定基础。

工作目标

明确需要哪些必需的，优势资源，并逐步进行完善

核心工作

所需优势资源的确定

输入成果

《产品资源评估表》

输出成果

《产品优势资源说明》

执行人

产品经理；研发团队；营销团队；其它业务团队

注意事项

1、知道“资源”是什么；

2、明确“独特”性的对比标杆。

工作定义

对所负责的产品进行商业层面的分析，充分了解并明确企业对于该产品的资源投入所期望得到的回报和收益都是什么，并对此进行投资回报率方面的核算，形成商业方案。

工作目标

形成完整的商业方案，说明产品较为长期的战略目标

核心工作

商业方案的撰写

输入成果

行业信息；市场信息；产品信息；竞争信息；财务信息

输出成果

《商业方案》

执行人

产品经理

注意事项

1、充分分析“回报”的全面性；

2、分析务必要量化。

工作定义

筛选出最适合市场细分的产品创意，确保这个创意是有利于市场和企业资源范围之内的。

工作目标

有商业价值的产品创意

核心工作

产品创意评估

输入成果

基于产品创新体系的创意

输出成果

《产品创意评估表》

执行人

产品经理；所有业务团队

注意事项

1、产品经理主导创意的管理，而不是创意的唯一来源；

2、创意是商业层面的创意，而不仅仅是产品介质层面的。

工作定义

对预想产品进行营销层面的构思，并基于构思来评估企业的营销资源，从中找到不足并制定相应的解决方法，并为下一步的营销计划奠定基础。

工作目标

可以知道营销团队开展执行工作的营销策略

核心工作

营销策略构建

输入成果

用户需求；企业资源

输出成果

《产品营销策略》

执行人

产品经理

注意事项

1、“策略”是想做什么，而不是怎么做；

2、营销策略是不断完善的。

工作定义

确定某个年度产品的具体形态以及所要解决的市场问题和市场需求，并完成该年度所要开发的产品概念的筛选。

工作目标

适配于客户当前所需的产品

核心工作

基于产品路线图，从众多产品概念中选择中符合当前目标的

输入成果

需求矩阵表

输出成果

《市场需求文档》

执行人

产品经理；营销体系负责人；研发体系负责人；高层

注意事项

1、正确理解产品概念；

2、正确理解产品需求、产品概念和产品介质之间的关系。

工作定义

定义产品介质规格，并确定产品的验收标准。

工作目标

符合当前研发体系资源要求的产品介质规格说明。

核心工作

完成对所确定产品概念的介质指标化的详细定义。

输入成果

《市场需求文档》

输出成果

《产品需求文档》；《产品验收文档》

执行人

产品经理；研发团队

注意事项

1、PRD可以独立撰写，也可以和MRD结合；

2、不要忘了制定《产品验收文档》；

3、如果采用敏捷模式，要分清PRD、backlogs和sprint的区别。

工作定义

依照标准进行产品介质的验收，评估是否达到规定的规格标准。

工作目标

可以商品化的产品介质

核心工作

符合产品验收文档所确定的验收标准。

输入成果

《产品验收文档》

输出成果

合规的产品介质

执行人

产品经理；研发团队

注意事项

1、分清产品验收和产品质量保证、产品测试的区别；

2、产品验收尽量要产品经理亲自完成；

3、产品验收通常不会少于一次。

工作定义

创建一个销售工具包给销售人员，主要说明销售过程中的各种信息以及必要的销售工具。

工作目标

能够有力支持销售团队开展销售工作的各种销售类工具。

核心工作

完成“业务类工具”、“产品类工具”和“沟通类工具”的制作。

输入成果

已完成的，和营销体系有关的各种成果。

输出成果

销售工具包

执行人

产品经理；营销团队

注意事项

1、销售工具包的作用不是记录要销售的产品如何，而是促进如何更好的销售产品。

工作定义

设计并开展培训，帮助销售渠道去关注如何卖产品而不是如何用产品。

工作目标

主动，有能力进行产品销售的销售团队。

核心工作

各种形式的销售培训

输入成果

《销售工具包》

输出成果

合格的销售人员

执行人

产品经理；销售团队

注意事项

1、站在销售团队的利益点培训，他们是去卖产品，而不是懂和用产品。

工作定义

描述关键客户在这个过程中的每一步信息和需求，能够使销售过程和购买过程适配。

工作目标

发现并确定有助于销售团队快速成单的过程。

核心工作

盈亏分析

输入成果

业务流程构建 / 盈亏分析问卷

输出成果

盈亏分析报告

执行人

产品经理；销售团队；服务团队

注意事项

1、所有的产品都需要坚持去做盈亏分析。

工作定义

确定当前商品化后的产品进入市场的方式、步骤和目标。

工作目标

符合产品定位，且切实可行的推广策略

核心工作

1）设定目标和预算；2）制定推广计划；3）确定广告创意；4）执行推广方案；5）评估推广效果

输入成果

可用来进行媒体化的产品受众、特征、定位等成果

输出成果

适配于产品特征、价值、定位的推广策略

执行人

产品经理；推广团队；第三方机构

注意事项

1、推广的目的不在于告诉客户有什么产品，而是告诉客户我们能更好的解决你的问题。

工作定义

确保所有的部门都已经准备好新产品的发布，所有针对外部的发布事务都已经完成。

工作目标

确保产品按计划上市

核心工作

1）上市前计划；2）上市中调整；3）上市后跟踪

输入成果

商品化阶段中已完成的工作

输出成果

1）《产品白皮书》；2）成功上市；3）达到上市目标

执行人

产品经理；营销团队

注意事项

1、上市不是一个时间点的动作，而是一个持续的过程；

2、选择合适的上市时机比产品本身更重要。

工作定义

通过对业务团队的持续支持，使产品能够在期望的时间内进入到正常的市场运营中。

工作目标

使产品逐步实现既定的产品目标

核心工作

1）渠道支持；2）销售支持；3）事务支持

输入成果

已上市的产品

输出成果

达到既定目标的产品

执行人

产品经理；营销团队

注意事项

1、产品上市成功不代表产品成功；

2、随时变换自己的支持角色；

3、千万不要越庖代俎。

工作定义

确定一个较为长期的产品发展路线，目的在于定义产品每个阶段的发布点，构建内部共识，确定优先级以及便于企业内部的沟通。

工作目标

符合产品战略目标的远景说明

核心工作

产品路线图的制定

输入成果

产品战略

输出成果

《产品路线文档》

执行人

产品经理；研发团队；营销团队；高层

注意事项

1、产品路线文档中，无需说明的很详细；

2、产品路线文档中，很少会出现精确的量化指标。

工作定义

确定年度产品的目标和资源状况，并制定完整的产品策略来说明如何实现这个目标。

工作目标

可实现年度产品目标的策略

核心工作

年度策略制定

输入成果

《产品路线图》；《产品营销策略》

输出成果

《年度产品策略文档》

执行人

产品经理

注意事项

\

工作定义

制定为实现年度营销指标而要进行的活动，并说明确切的时间点和里程碑。

工作目标

符合年度目标的，有优先级排序的工作计划

核心工作

年度计划制定

输入成果

《产品年度策略》；《产品营销策略》

输出成果

《产品年度计划》

执行人

产品经理

注意事项

1、我们做的是年度产品计划，而不是年度产品开发计划。

工作定义

在即将到来的财年，要明确能够激发目标客户消费的意识的战略和战术，应该包括可测量和可实现的步骤和活动。

工作目标

营销团队可执行的营销方案和目标。

核心工作

营销计划制定

输入成果

《产品年度策略》

输出成果

《产品营销计划》

执行人

产品经理；营销团队

注意事项

1、营销指标一定要全面；

2、营销计划需要逐渐完善；

3、尽力使高层管理来领导计划的执行；

4、如果有可能，增加必要的候选方案；

5、注意制定计划的速度和长度。

工作定义

对预想产品的规划进行整体清晰的说明，作为指导战术工作的纲领。

工作目标

对商业方案的详细化说明

核心工作

商业计划的制定

输入成果

《商业方案》

输出成果

《商业需求文档》

执行人

产品经理

注意事项

1、BRD是产品规划活动的总成文档，要简明扼要

2、一定要有数据和图表的支持

3、充分考虑好假设的情况

4、BRD的功夫并不在这项工作本身

工作定义

差距分析就是为了让产品管理的相关工作更好的被执行而定期对工作效果进行评估的过程。

工作目标

不断优化和促进在产品发展过程中目标实现的所需资源。

核心工作

差距分析

输入成果

按照产品计划管理系统制定的阶段性工作目标；每项工作的工作规范。

输出成果

《差距分析文档》

执行人

产品经理；各业务团队

注意事项

1、人员差距分析的内容应该更加全面；

2、差距分析的内容还需要涉及工作流程

工作定义

通过和相关业务团队的协作，使产品管理者和业务团队之间能够对产品的状况形成一种信息的交流和共享。

工作目标

业务体系之间顺畅、全面的产品知识的管理。

核心工作

维护产品状况簿

输入成果

和产品有关的各类信息

输出成果

《产品状况簿》

执行人

产品经理；各业务团队

注意事项

1、合格的产品状况簿具备四个特点：完整性；开放性；共享性；发展性。

2、产品状况簿解决了产品管理者处理事务性工作的效率。

3、产品状况簿的信息要全部记录下来。